Tiga langkah menyaingi merek besar

Tantangan bagi setiap eksportir baru adalah bagaimana mereka akan bersaing di pasar baru, namun ada isu lain bagi perusahaan yang menjual barang konsumsi cepat habis yang didominasi merek, dan bagi mereka yang berekspansi dari pasar domestik kecil ke pasar yang lebih luas.

Norman Aquilina adalah Direktur Eksekutif Grup Simonds Farsons Cisk, perusahaan Malta yang bergerak dalam penyulingan dan penjualan bir dan minuman bermerek, impor makanan dan minuman, serta restoran cepat saji terwaralaba.

Simonds Farsons Cisk mulai menerapkan strategi ekspornya saat ini pada tahun 2006 dan sejak itu telah mengalami pertumbuhan dua digit. Pertumbuhan yang didorong ekspor semakin menjadi prioritas terfokus beberapa tahun belakangan, dan perusahaan tersebut sekarang telah mengembangkan visi dan strategi tentang cara mencapainya pada tahun 2020.

Membidik celah

“Jelas, kami tidak akan pernah dapat bersaing dengan merek global secara frontal, jadi kami ingin memantapkan posisi sebagai pemain celah yang dapat menawarkan produk berkualitas yang sangat berbeda dari merek arus utama yang lebih mapan,” ujar Aquilina.

Tantangan besar lain yang dihadapi oleh banyak perusahaan dengan pasar domestik kecil adalah besaran skala. Perusahaan dengan pangsa pasar dalam negeri yang besar mendaoatkan keuntungan berupa efisiensi dan skala usaha yang ekonomis dalam produksi, yang sering menghasilkan penetapan harga yang lebih baik dan margin lebih tinggi.

“Kami tidak selalu memiliki keistimewaan tersebut,” tambah Aquilina. "Kami harus mencapai keseimbangan antara daya saing harga ekspor dan daya saing kami pada variabel di luar harga, terutama dalam hal kualitas, keandalan, konsistensi, dan fleksibilitas kami dalam memenuhi kebutuhan pelanggan."

Keseimbangan juga diperlukan antara standardisasi dan penyesuaian produk agar dapat benar-benar sesuai dengan kebutuhan setiap pasar baru.

Buat produk yang pas

"Kami selalu melakukan adaptasi merek dan produk kami supaya berada di posisi terbaik untuk memasuki celah yang tepat di pasar ekspor sasaran kami. Sebagai contoh, kami sudah mengembangkan versi ekstra kuat Cisk untuk memanfaatkan pasar substansial bir berkadar alkohol tinggi di Italia. Keputusan ini juga didorong oleh kenyataan bahwa pasar khusus ini cukup besar untuk membenarkan upaya adaptasi produk dan merek. Pada saat bersamaan, marginnya secara signifikan lebih tinggi daripada margin bir berkadar alkohol rendah biasa," ungkapnya.

Di pasar lain, mungkin hanya kemasan yang berubah; di beberapa pasar, mungkin produk yang sama sekali baru yang tidak memiliki permintaan domestik.

"Kami selalu mempertahankan unsur inti merek andalan kami ,seperti Cisk atau Kinnie, namun kami mengadaptasikan produk atau memperluas rangkaian produk dan merek di setiap negara. Pada dasarnya, itu adalah pendekatan berbasis celah," ujar Aquilina.

Tidak ada jaminan keberhasilan bagi produk baru atau berbeda dalam sektor dengan tingkat persaingan tinggi seperti minuman bermerek. Perusahaan besar dengan merek lebih besar selalu mengeluarkan lebih banyak dana daripada pemain kecil untuk iklan dan promosi pemasaran, serta memiliki struktur kuat dalam distribusi.

Memanfaatkan fleksibilitas

"Kami memahami bahwa cara terbaik untuk bersaing adalah pada aspek yang menjadi kekuatan kami, yaitu fleksibilitas, waktu tanggapan singkat, serta kemampuan kami untuk mengadaptasikan merek dan produk kami," lanjutnya. “Itu merupakan perang gerilya dengan tujuan mencuri pangsa pasar pesaing yang lebih besar dan memantapkan posisi kami sebagai pemain celah di sejumlah kecil pasar sasaran utama yang kami anggap memberi kami prospek jangka panjang terbaik dalam hal volume dan profitabilitas."

Beranjak dari pasar domestik seperti Malta, dengan populasi sekitar 400.000, juga menimbulkan suatu masalah psikologis, ujar Aquilina. Perusahaan terbiasa dengan tingkat kendali yang bagus atas penetapan harga, ketentuan kredit dan distribusi, dan juga mengetahui betul apa yang terjadi di pasar setiap hari. Keluar dari zona nyaman menuju zona ketidakpastian dan risiko dapat memberikan tekanan.

"Anda dapatberusaha meminimalkan risiko, namun Anda harus menerima kenyataan bahwa Anda tidak dapat menyingkirkannya secara tuntas. Anda harus membandingkan potensi volume dan pertumbuhan terhadap risiko yang lebih tinggi," jelasnya.

"Ini merupakan proses jangka panjang dan mahal. Kami berharap melihat buah keputusan ini dalam waktu lima tahun ke depan."